香飄萬里 行穩致遠——蔣建琪眼中香飄飄的生意經

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說起奶茶 ,一般人頭腦中首先浮現的是什么畫面?是層出不窮的網紅奶茶鋪前的大排長龍?是朋友圈里氤氳陽光下手捧奶茶,身在他鄉的迷人場景?還是昏昏欲睡的下午,辦

說起奶茶 ,一般人頭腦中首先浮現的是什么畫面?是層出不窮的網紅奶茶鋪前的大排長龍?是朋友圈里氤氳陽光下手捧奶茶,身在他鄉的迷人場景?還是昏昏欲睡的下午,辦公室里人手一杯的輕松時刻?

和咖啡相比,茶是飲料界更加中國化的表達。而和傳統茶飲相比,奶茶似乎是古老傳統和青春洋溢的一次完美碰撞。經過幾年的培育,中國的奶茶市場正在更加年輕一代的推動下經歷著一輪史無前例的爆發式增長。作為中國杯裝奶茶開創者,“一年賣出三億多杯,能繞地球一圈”的香飄飄無疑是中式奶茶繞不過去的名字。對于如今滿大街網紅奶茶鋪的競爭和挑戰,香飄飄會采取什么樣的應對策略?對于奶茶市場的發展前景,香飄飄這個行業開創者和領跑者又是怎么看,怎么想的?帶著這些問題我們走進了西子湖畔的香飄飄總部,讓中國奶茶界真正的幕后“大佬”——香飄飄集團董事長蔣建琪給大家講一講香飄飄的“生意經”。

創業:生于憂患 臨危受命的“高干子弟”

1964年出生的蔣建琪成長在湖州南潯。作為鎮工商局副局長的大兒子,用他自己的話來說,自己也算是一個“高干子弟”,至少算不上是苦出身。而此前一路沿著中專、分配、鐵路局“鐵飯碗”的人生軌跡也算行得順遂。吃喝不愁,安逸穩定的生活轉折點出現在弟弟老家經營的糕點食品廠發生虧損。“90年代初,我在鐵路局的工資也只有每月100多塊,虧了5萬,那還了得。”臨危受命,蔣建琪辭職回家去接這個爛攤子。當時,私心里他也覺得,“鐵飯碗”的工作穩定有余,挑戰不足,長遠來看,并沒太大意思。

大概正是這樣的遭遇激發了湖州人血脈里流淌的經商因子。接手食品廠后,蔣建琪一方面盡快了解情況,把準問題癥結,另一方面迅速整理“思路”確定“打法”,明確“收復河山”的“戰略安排”。首先,一一拜訪“債主”和供應商,訂約承諾1年內還上欠款,確保信譽,生意還要接著做;其次,一筆一筆追討應收賬款,為重新開業提供必要的現金流動性支持。在追債過程中,蔣建琪遇到各種五花八門 “哭笑不得”的情況。從那時起,他就暗下決心,今后的生意必須“銀貨兩訖”,貨到付款。這么做的好處,一是節省了追賬花費的人力精力,保證了企業的現金流動性,不至于陷入斷供窘境;二是自己這樣要求經銷商,自己也這樣對待供應商,建立良好商譽;三是逼自己從創業伊始就建立“品牌影響力”,確保貨是好賣的。終端客戶認可產品,經銷商就愿意拿貨付款。為此,他甚至愿意先給經銷商100箱試賣,賣得好,前帳結清再續后貨,賣不好就算自己的沉沒成本。直到現在,香飄飄也仍然堅持這樣的“訂單式生產”。蔣建琪說,“什么叫原則,就是關系再好,也不能打破的規矩。”任何的原則都是教訓得來的寶貴經驗。

原來糕點生意牌子已經做坍,止損創業必須找門新生意來做。為此,蔣建琪專門拜訪了當時在杭州食品研究所工作的遠親,想找個好配方,尋摸個新生意。通過市場調研,他鎖定了棒棒冰作為自己的主打產品,起名“老頑童”。依靠小小的外型差異化優勢和過硬的產品質量,“老頑童”棒棒冰一經上市就火爆一時。蔣建琪說,在7-8月最熱的季節,“老頑童”棒棒冰甚至一天就能為他帶來8萬收益。

債務危機迎刃而解。但棒棒冰的季節性,淡旺季的巨大差異始終是行業發展的天花板。如何讓企業的發展一年四季更加均衡呢?老賬既償,這個新問題又成了盤旋在蔣建琪心里的“新結”。2004年的一天,蔣建琪路過街頭排隊的珍珠奶茶鋪,一個靈感飄然而至:為什么不能把奶茶工業化呢?

普通人可能偶爾也會有一個好主意,但是好主意能否跟進、論證、細化、落實最終成長為一門好生意,就是成功人士和普通人的區別。也許是頭腦中一直盤旋著“季節性食品”的這個問題,珍珠奶茶這個靈感的出現像是點燃了蔣建琪心中的小火苗。為此,他再度拜訪杭州食品研究所,認真琢磨起了沖泡奶茶配方。

當時食品研究所的答案是:配方可以有,但配方是不是適合消費者口味,是不是能夠打開銷路,讓消費者愿意買單,還是要拿到市場上去檢驗。“讓消費者愿意用人民幣支付的產品才是好產品。”為了了解消費者,一定要站到市場的最前沿,近距離感知市場。2004年,香飄飄杯裝奶茶開始在溫州、無錫、湖州等地的大學、中學試銷。此后,蔣建琪又根據市場反饋,調整口味,完善細節。同時,他也和經銷商、零售商打成一片,用他們天然的直覺力和對市場敏銳的感知力來摸準終端客戶的準確需求,通過打磨推出一款最符合消費者口味的主打產品。2005年,萬事俱備,投放市場,在快速打響知名度后,香飄飄一騎絕塵,并在此后始終穩穩占據中國杯裝奶茶市場領跑者位置。

發展:做奶茶 我們是認真的

有人說,企業家是天生的,有些能力甚至不是后天的知識儲備能夠灌溉出來的。如果說“穩”是蔣建琪個性的一個方面,那該出手時就出手,精準的把舵能力和前瞻性的戰略眼光是他作為企業家的另一個方面。

無論是上市伊始14秒7遍的洗腦式傳播“奶茶就要香飄飄”還是后來的“能繞地球一圈”,香飄飄的廣告戰略無疑令人印象深刻。廣告對于香飄飄奠定行業認知地位起到決定性作用。這一方面當然有賴于特勞特戰略定位公司對香飄飄的神助力,另一方面也讓人不得不感慨于初創時期蔣建琪就敢于鋪就的“大手筆”。他在創業伊始對于快消品行業特點的精準把握,對于消費者心理的深入洞察時至今日仍讓人刮目相看。如今隨著媒體屬性的變化,電視媒體傳播效果有所弱化,但蔣建琪認為廣告戰略依然有效,只是廣告投放要隨著受眾的變化而變化。現在的廣告要更加靈活精準,內容要更有趣、形式要更多樣、渠道要更隱蔽,在類似抖音、微博、小紅書以及騰訊、優酷、愛奇藝等更符合目前受眾群體的傳播渠道用軟廣告,場景式定制滲透,可以作為廣告戰略的升級版,也必將取得更加優質的植入效果。

2006年,上市不久香飄飄就遇到了競爭對手。大好大集團推出“相約”,喜之郎集團打造了“優樂美”,一度都對香飄飄形成“戰略威懾”。但事實證明,香飄飄仍然更勝一籌。說起和其他競爭對手相比的核心競爭力,蔣建琪坦言是“聚焦”。競爭對手的奶茶品類都是集團產品的分支。在企業規模還小,財力人力都有限的情況下,香飄飄能做的就是捏緊拳頭對抗一指,以“精準發力”的比較優勢在市場站穩腳跟。

舊患未平,新患又起。近年來,層出不窮的網紅奶茶鋪和越來越方便的外賣快遞業務對傳統的杯裝奶茶形成新的沖擊。在別人憂心忡忡時,這一次蔣建琪反而顯得比較淡定。在他的字典里,香飄飄和線下的網紅奶茶店不是競爭關系。在他心目中,中國市場很大,弱水三千,只需取一瓢飲。觀察消費者、把握市場不能只看到“奪人眼球”的話題式營銷受眾,還要關注到位于城市各個階層和更廣大農村地區的“沉默的大多數”。畢竟動輒10幾20元的奶茶消費在目前的消費群體中仍只屬于頂端人群。從香飄飄的營收數據來看,也確實證明了滿足更廣大受眾的需求也可以成就一門“大生意”。從這個角度看,網紅奶茶店和香飄飄在細分市場上的目標人群有本質上的差異。

與此同時,蔣建琪并不會放棄對網紅奶茶店的關注。他更多將網紅奶茶店視為茶飲產品的“創新實驗室”。一方面網紅奶茶的出現為中國人喝奶茶的習慣培育了市場,引導了百姓的消費習慣,另一方面奶茶店的火爆提供了一個絕佳的近距離觀察消費者口味的視窗。他說:“每月我都給市場部品牌總監一定的預算額,讓他們去體驗各類茶飲店,去感知市場偏好,去了解消費者口味。這樣拿回來的一手信息,對改進我們的產品有幫助。”

蔣建琪敏銳感知到,現在的消費者,尤其是香飄飄的目標群體已經不是他這個年紀的人想象中的消費者了。他們的口味,他們的偏好,他們熱愛的生活方式,要讓更加年輕的,他們的同齡人來做決策。消費者喜歡才是硬道理。他說,這種時候“經驗越多越反動,有時候必須強行規定自己退居二線。” 某種程度上說,這也是一種“實事求是”的務實態度。

為了精準把握消費者口味,香飄飄在研發期內會同時上線很多新品,再通過市場中心、調研部和網絡粉絲運作平臺多管齊下共同開展測試,甚至去年香飄飄還在杭州注冊了一家線下餐飲公司。這些動作的目的都是通過各種渠道測試消費者的口味偏好。一旦幾條路徑反饋對某個品類形成高度共識,就可以有針對性實施批量化生產。這樣的方式保證了香飄飄產品始終“與時俱進”。

即使是一杯奶茶,也要始終把握時代的脈搏和消費趨勢的發展方向,香飄飄用這樣的勤奮向市場傳遞著這樣的心聲:“做奶茶,我們是認真的”。

升級:發展永不止步 追夢從未停歇

蔣建琪時常感嘆,自己最幸福的年代是賣棒棒冰的時候。從幾個億、10幾個億,到如今30幾個億營收,香飄飄已經成為名副其實的大企業。但這幾年他的日子很不好過。“中國奶茶第一股” 雖然看起來風光無限,但上市敲鐘的高光時刻只是剎那,企業發展就是逆水行舟,如何解決發展中層出不窮的新挑戰,如何用創新升級突破瓶頸始終是盤旋在企業家頭腦中思考的命題。

“專注杯裝奶茶”曾經是香飄飄的巨大優勢,但上市以后,產品種類過于單一成為被市場詬病的一個問題。為此,近年來香飄飄逐步布局進入液體奶茶市場,并發展出Meco牛乳茶和蘭芳園絲襪奶茶兩個液體奶茶新品類。在蔣建琪看來,目前香飄飄已經有了一定的條件和足夠的實力開拓布局,未來“三駕馬車”齊頭并進將形成企業發展的三大支柱。

同時,香飄飄也積極布局海外市場。從2014年實施“走出去”戰略以來,香飄飄一直在探索海外經營之道。2018年香飄飄創立了海外事業部,開始了海外直營出口,同年實現近千萬營收。按照這個發展勢頭,2019年香飄飄海外市場有望實現4-5倍的營收增長。蔣建琪認為,只要在美國這個最發達的資本主義國家打開市場,那全世界的市場都能打開。

上市后的香飄飄也遭遇到“成長的煩惱”。作為一家上市公司定期的信息披露需要更加均衡的各項指標。而原來蔣建琪的關注重心更多放在產品營銷。在他的認知中,投入和產出之間總有一個時間差,在新品推出、開拓市場的時間節點,報表上的數字總會有所漲落。但只要打開市場,即使短期內利潤有所虧損對于企業發展也不會產生實質性影響。但資本市場的邏輯,讓他要從更高標準來審視數據,“各項指標的均衡式發展體現了一個企業的經營管理水平,企業和企業家能做的永遠不是抱怨和尋求市場的理解,而是通過提升和改變想辦法做到更好。”

對于香飄飄的短板,蔣建琪想得很清楚。他將之描述為“生產力和生產關系之間的矛盾”。從短期來講,企業內部人才、制度、機制、流程的體系化和信息化能力永遠跟不上企業發展的速度,這對于一家民營企業來講是必須渡過的進化階段。從長期來看,快消品行業的風險始終在產品和品牌能否跟得上時代發展。這些問題的本質就是企業的創新能力。外部環境包括輿論觀念、消費受眾、媒體渠道都在不停發生變化,企業如何隨之因應升級,是始終需要盤旋在企業家腦海中的問題。

而這些問題,歸根結底又都是人的問題。人才培養始終是擺在每一個企業家眼前最現實的問題。在這方面,蔣建琪正在盡力避免香飄飄給人以家族企業的印象。雖然他的女兒蔣曉瑩正在主導著香飄飄旗下蘭芳園品牌事業部的獨立運營,但這也只能視為蔣建琪對于接班人培養的一種嘗試,蔣曉瑩的成長未來還有很長的路要走。從企業發展的角度,蔣建琪還是希望采取任人唯賢的人才戰略,通過內部培養和外部引進兩條腿走路的策略解決企業發展急需的人才問題。

工作就是生活,生活就是工作,這是蔣建琪的“日常”。這個不打高爾夫的創始人一年到頭也就只有春節是他的“應休假期”,但也只有2-3天。2-3天后,他就熬不住要回到工作崗位了。因為他深知自己背負的是所有員工的期待,這背后是一個個家庭,一個個社會單元。而現在除了這些看得到的同僚,他還有責任向更多資本市場的投資人,向那些買了香飄飄股票的小股民有所交代。這中間的戰戰兢兢、如履薄冰不足為外人道。“別看身家多少億,事實上我們一家人再怎么樣一年花不了多少錢。可香飄飄如今對我已經不是賺錢的事了。只有踏踏實實做出好產品,做出好品牌,讓它在我的培育下成功,這才是對我最有成就感的事。”他的話很樸素,但是背后的承諾意味深長。

“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允執厥中”,這句話用來形容蔣建琪給人的印象仿佛特別貼切。如果一定要說他的成功有什么秘訣,大概就在于“專注”和“實干”。用求真之心實現精純專一,秉持中正之道追求卓越。在這樣的價值觀引領下,我們有理由相信香飄飄的未來將有更多值得期待的東西。

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